Support complet — Contrôle de Gestion

Ce document rassemble la synthèse des 21 modules (objectifs, notions clés, formules), le glossaire, la bibliographie et le plan de transfert à 30 jours. Les quiz interactifs, l'étude de cas chiffrée complète et l'attestation restent disponibles dans le module en ligne. Imprimez ce document ou conservez-le en PDF via votre navigateur (Fichier → Imprimer → Enregistrer en PDF).

Objectifs généraux

Synthèse des 21 modules

Module 1 — La gestion budgétaire

Objectifs :

Définir la gestion budgétaire et ses finalités.
Identifier la hiérarchie et les dépendances des budgets.
Comprendre la logique prévision → réalisation → écart → action.
Distinguer budget initial, révisé et flexible.
Relier budgets et centres de responsabilité.

Notions clés :

Budget — Prévision chiffrée d'un plan d'action affecté à un responsable pour une période.
Centre de responsabilité — Périmètre confié à un responsable avec objectifs, moyens et indicateurs de suivi.
Budget flexible — Budget recalculé au niveau réel d'activité pour neutraliser l'effet volume.
Contrôle budgétaire — Comparaison réalisations / prévisions, analyse des causes, actions correctives.
Gestion par exception — Analyse concentrée sur les écarts dépassant un seuil de signification prédéfini.

Formules :

Écart global = Réel − Budget initial
Budget flexible = CF budgétées + cv standard × Activité réelle
Écart de gestion = Réel − Budget flexible
Écart d'activité = Budget flexible − Budget initial
Taux de réalisation = Réel / Budget × 100

Module 2 — Les budgets base zéro (BBZ)

Objectifs :

Distinguer logique incrémentale et logique base zéro.
Définir et délimiter les unités de décision (UD).
Construire des paquets décisionnels graduels.
Maîtriser le classement et l'arbitrage des paquets.
Identifier les domaines d'application pertinents.

Notions clés :

Budget incrémental — Budget N+1 = Budget N × (1 + taux). Simple mais reconduit les dépenses sans justification.
Unité de décision (UD) — Service ou processus soumis individuellement à l'arbitrage BBZ. Périmètre cohérent permettant une décision autonome.
Paquet décisionnel — Option budgétaire d'une UD : niveau de service, ressources, bénéfices attendus, risques si non-financement.
Niveau minimal — Paquet assurant continuité, conformité légale et sécurité. Généralement non supprimable.
Classement (ranking) — Hiérarchisation multi-critères des paquets pour allouer les ressources limitées. Trace une ligne de coupure.

Formules :

Économie = Budget historique − Somme des paquets retenus
Taux de reconduction = Paquets retenus / Budget historique × 100
Score paquet = Σ (poids critère × note) sur ensemble des critères

Module 3 — La gestion budgétaire des ventes

Objectifs :

Maîtriser les méthodes de prévision des ventes (moindres carrés, CVS).
Calculer des coefficients saisonniers et désaisonnaliser des données.
Construire le budget des ventes par produit, région, période.
Analyser l'écart sur CA (effet prix + effet volume).

Notions clés :

Méthode des moindres carrés — Droite de tendance Y = aX + b ajustée à une série chronologique.
Coefficient saisonnier (CS) — CS = Valeur réelle / Valeur tendancielle. Mesure l'effet de la saison par rapport à la tendance pure.
Prévision CVS — Tendance extrapolée × CS moyen de la période. La somme des CS doit être égale à 4 (trim.) ou 12 (mens.).
Écart sur volume — (Qt réelle − Qt budgétée) × Prix budgété.
Écart sur prix — (Prix réel − Prix budgété) × Qt réelle.

Formules :

a = [Σ(Xi·Yi) − n·X̄·Ȳ] / [ΣXi² − n·X̄²]
b = Ȳ − a·X̄
CS_période = Valeur observée / Y(tendance sur la période)
CS moyen trimestre i = Moyenne des CS du trimestre i sur les N années
Vérification : Σ CS trimestriels = 4 (ou Σ CS mensuels = 12)
Prévision = Tendance extrapolée × CS moyen de la période
Écart volume = (Qt réelle − Qt budgétée) × Prix budgété
Écart prix = (Prix réel − Prix budgété) × Qt réelle
Écart total CA = Écart volume + Écart prix

Module 4 — La gestion budgétaire de la production

Objectifs :

Construire le programme de production à partir du budget des ventes.
Utiliser nomenclatures et gammes opératoires pour chiffrer les besoins.
Analyser la capacité et identifier les goulots d'étranglement.
Établir le budget des charges de production (directes et indirectes).

Notions clés :

Programme de production — Qtés à fabriquer = Ventes + Stock final désiré − Stock initial.
Nomenclature — Liste des composants avec quantités unitaires standards nécessaires à la fabrication d'une unité de produit fini.
Gamme opératoire — Séquence des opérations de fabrication avec temps standards (h machine, h MO) par opération et par unité.
Capacité normale — Niveau d'activité de référence pour le calcul du CUO standard et de l'imputation rationnelle.
Goulot d'étranglement — Ressource dont la capacité maximale est inférieure à la demande et qui contraint l'ensemble du plan.

Formules :

Production = Ventes + Stock final désiré − Stock initial
Besoins matières = Production × Qt standard (nomenclature)
Besoins h MO = Production × Temps standard (gamme)
Coût matières = Σ (Qt std composant i × Prix std composant i)
Coût MO directe = Σ (Temps std opération j × Taux horaire std)
Coût centre = Σ (UO std opération k × CUO std centre k)

Module 5 — Approvisionnements : optimisation (modèle de Wilson)

Objectifs :

Décomposer le coût total d'approvisionnement (achat + passation + possession).
Calculer Q* par le modèle de Wilson.
Déterminer stock d'alerte et stock de sécurité.
Calculer N* et la périodicité optimale.
Identifier les limites du modèle en contexte lean.

Notions clés :

Coût de passation (Cp) — Coût fixe par commande (admin, transport fixe, réception). Décroît quand les quantités commandées augmentent.
Coût de possession (Cs) — Coût annuel par unité en stock (capital immobilisé, entreposage, obsolescence). Croît avec le stock moyen.
Q* (quantité économique) — Quantité minimisant le coût total annuel hors achat. Propriété : au point Q*, coût passation = coût possession.
Stock d'alerte (SA) — SA = Consommation pendant délai + Stock de sécurité. Niveau déclenchant la commande.
Stock de sécurité (Ss) — Tampon contre les aléas. Augmente le stock moyen et donc le coût de possession.

Formules :

Q* = √(2 × D × Cp / Cs)
N* = D / Q* (nombre optimal de commandes/an)
Coût passation = (D/Q) × Cp
Coût possession = (Q/2 + Ss) × Cs
Stock d'alerte = (D/365) × délai_jours + Ss
Stock moyen = Q*/2 + Ss
Vérification : au point Q*, coût passation = coût possession

Module 6 — Approvisionnements : programme, budget et contrôle

Objectifs :

Construire le programme d'achats à partir du programme de production.
Élaborer le budget des achats en valeur et le budget des décaissements.
Intégrer délais fournisseurs et TVA dans le calendrier de décaissements.
Analyser les écarts (prix et quantité) sur achats.
Maîtriser CUMP et FIFO pour la valorisation des stocks.

Notions clés :

Programme d'achats — Achats = Consommation prévue + Stock final désiré − Stock initial.
Budget des achats HT — Programme × Prix standard. Alimente le compte de résultat prévisionnel.
Budget de décaissements — Montants TTC payés aux fournisseurs selon délais de règlement. Alimente le budget de trésorerie.
CUMP — (Valeur stock avant + Valeur entrée) / (Qt avant + Qt entrée). Recalculé à chaque entrée.
Écart sur prix d'achat — (Prix réel − Prix standard) × Quantité achetée réelle.

Formules :

Achats = Consommation prévue + SF désiré − SI
Budget achats HT = Programme achats × Prix standard
Budget achats TTC = Budget HT × (1 + taux TVA)
Décaissement mois M = Achats TTC de la période correspondante (selon délai)
Écart prix = (Prix réel − Std) × Qt achetée réelle
Écart quantité = (Qt achetée réelle − Qt std pour prod. réelle) × Prix std

Module 7 — Investissement et financement : le choix (VAN, TRI, IP, DR)

Objectifs :

Calculer les flux nets de trésorerie d'un investissement.
Appliquer les critères : VAN, TRI, IP, délai de récupération.
Comparer des projets de durées et montants différents.
Intégrer valeur résiduelle, BFR et IS dans l'analyse.

Notions clés :

VAN — Σ FNTt/(1+t)^n − I₀. VAN > 0 = création de valeur.
TRI — Taux t tel que VAN = 0. Critère : TRI > CMPC.
IP — VAN/I₀ + 1. Compare des projets de montants différents (valeur par FCFA investi).
Délai de récupération (DR) — Durée pour récupérer I₀ par cumul des FNT. Mesure de liquidité, pas de rentabilité.
FNT — RN + Dotations amortissements. Dernière année : +Valeur résiduelle nette IS + BFR récupéré.

Formules :

FNT annuel = RN + Dotations amortissements
FNT = EBE × (1−IS) + Amortissements × IS (formule alternative)
VAN = Σ [FNTt / (1+t)^n] − I₀
IP = VAN / I₀ + 1
TRI : interpolation entre t1 (VAN>0) et t2 (VAN<0)
DR : cumul FNT jusqu'à égalité avec I₀
FNT dernière année += Valeur résiduelle nette IS + BFR récupéré

Module 8 — Investissement et financement : planification, budgétisation et contrôle

Objectifs :

Calculer la CAF.
Construire un plan de financement (emplois et ressources).
Analyser l'équilibre et le solde cumulé.
Assurer le contrôle des investissements en cours (EAC).

Notions clés :

CAF — RN + Dotations amortissements + Dotations provisions − Reprises. Flux interne principal.
Plan de financement — Tableau pluriannuel : Emplois (investissements, remboursements, ΔBFR, dividendes) vs Ressources (CAF, emprunts, apports, cessions).
Solde cumulé — Cumul des soldes annuels. Solde négatif = besoin de financement à combler avant cette date.
EAC (Estimate At Completion) — Estimation du coût final d'un investissement en cours d'exécution, intégrant réel + reste à faire révisé.

Formules :

CAF = RN + Dotations amortissements + Dotations provisions − Reprises provisions
Emplois : Investissements + Remboursements emprunts + ΔBFR positif + Dividendes
Ressources : CAF + Emprunts contractés + Apports capital + Cessions actifs + ΔBFR négatif
Solde annuel = Ressources − Emplois
Solde cumulé = Σ soldes annuels depuis le début

Module 9 — Budget de trésorerie, bilan et compte de résultat prévisionnels

Objectifs :

Construire le budget de trésorerie mensuel.
Intégrer TVA, délais clients et fournisseurs.
Calculer et piloter le BFR prévisionnel.
Articler budget trésorerie, CR prévisionnel et bilan prévisionnel.

Notions clés :

Budget de trésorerie — Tableau des encaissements et décaissements mois par mois. Solde fin = Solde début + Encaissements − Décaissements.
BFR — Stocks + Créances clients − Dettes fournisseurs. Besoin de financement lié au cycle d'exploitation.
Délai client — Décalage entre la vente (CR) et l'encaissement (trésorerie). Ex. 30 jours : ventes mars encaissées en avril.
Solde de trésorerie — Solde fin = Solde début + Encaissements − Décaissements. Négatif = découvert bancaire.
Plan de financement CT — Si solde négatif prévu : planifier découvert, mobilisation de créances (Dailly), escompte ou ligne de crédit.

Formules :

Encaissements = CA TTC décalé selon délai clients
Décaissements achats = Achats TTC décalé selon délai fournisseurs
Décaissements salaires = Charges personnel du mois
TVA à décaisser = TVA collectée M-1 − TVA déductible M-1 (si positive)
Solde fin mois M = Solde début M + Encaissements M − Décaissements M
BFR = Stocks + Créances clients − Dettes fournisseurs

Module 10 — Le contrôle par les écarts : principes généraux

Objectifs :

Qualifier les écarts (favorable/défavorable) selon leur nature.
Construire le budget flexible et décomposer l'écart total.
Définir les conventions de signe et les seuils de signification.
Attribuer les responsabilités correctement.

Notions clés :

Écart favorable — Pour un produit : Réel > Budget. Pour une charge : Réel < Budget.
Écart défavorable — Pour un produit : Réel < Budget. Pour une charge : Réel > Budget.
Budget flexible — CF budgétées + cv standard × Activité réelle. Référence pour l'écart de gestion.
Écart d'activité — Budget flexible − Budget initial. Dû au niveau d'activité réel différent du prévu.
Écart de gestion — Réel − Budget flexible. Révèle la performance réelle des gestionnaires.

Formules :

Écart total = Réel − Budget initial
Budget flexible = CF budgétées + cv std × AR
Écart d'activité = Budget flexible − Budget initial
Écart de gestion = Réel − Budget flexible
Vérification : Écart total = Écart d'activité + Écart de gestion

Module 11 — Écarts sur chiffre d'affaires et sur marge

Objectifs :

Décomposer l'écart de CA en effets prix, volume et mix.
Calculer l'écart sur marge par produit et au niveau global.
Distinguer écart de marge sur coût variable et écart de résultat.
Interpréter et orienter les décisions commerciales.

Notions clés :

Effet prix — (PV réel − PV std) × Qt réelle.
Effet volume — (Qt réelle − Qt budgétée) × PV std.
Effet mix — Dû à la modification de la composition des ventes entre produits de marges différentes.
Écart sur marge/CV — (Marge u réelle − Marge u std) × Qt réelle + (Qt réelle − Qt budgétée) × Marge u std.
Effet mix défavorable — La part relative des produits à forte marge a diminué.

Formules :

Écart CA total = CA réel − CA budgété
Effet prix = (PV réel − PV std) × Qt réelle
Effet volume = (Qt réelle − Qt budgétée) × PV std
Effet mix = CA à structure réelle aux prix std − CA à structure std aux prix std
Écart marge = (m réelle − m std) × Qt réelle + (Qt réelle − Qt bud) × m std
Marge sur CV = PV − coût variable unitaire

Module 12 — Les coûts préétablis

Objectifs :

Définir la nature et les types de standards.
Construire une fiche de coût préétabli.
Distinguer standards idéaux, courants et normaux.
Comprendre le rôle du coût préétabli dans le contrôle.

Notions clés :

Coût préétabli — Coût calculé en amont de la production, à partir de quantités et prix standards. Base de référence du contrôle.
Standard idéal — Conditions optimales sans aucun dysfonctionnement. Rarement atteint, génère des écarts systématiques défavorables.
Standard courant — Conditions normales d'exploitation, intègre les inefficiences habituelles. Plus motivant et réaliste.
Fiche de coût préétabli — Document récapitulatif : matières (qté×prix), MO directe (temps×taux), charges ind. (UO×CUO). Total = coût standard unitaire.
CUO standard — Coût d'une unité d'œuvre dans un centre d'analyse, calculé sur la capacité normale.

Formules :

Coût matières = Σ (Qt std composant i × Prix std i)
Coût MO directe = Σ (Temps std opération j × Taux horaire std j)
Coût charges ind. = Σ (UO std centre k × CUO std centre k)
Coût préétabli unitaire = Coût matières + Coût MOD + Coût charges ind.
Budget de production = Programme × Coût préétabli unitaire

Module 13 — Écarts sur matières et sur main-d'œuvre

Objectifs :

Décomposer l'écart sur matières (écart prix + écart quantité).
Décomposer l'écart sur MOD (écart taux + écart temps).
Attribuer les responsabilités (achats vs production, RH vs ordonnancement).
Interpréter les écarts dans leur contexte.

Notions clés :

Écart sur prix matières — (Px réel − Px std) × Qt achetée réelle. Responsabilité : service Achats.
Écart sur quantité matières — (Qt réelle consommée − Qt std pour prod. réelle) × Px std. Responsabilité : production.
Écart sur taux MO — (Taux réel − Taux std) × h réelles. Responsabilité : RH/Paie.
Écart sur temps MO — (h réelles − h std pour prod. réelle) × Taux std. Responsabilité : production/ordonnancement.

Formules :

Écart global matières = Réel − (Qt std × Px std × Production réelle)
Écart sur prix = (Px réel − Px std) × Qt réelle achetée
Écart sur quantité = (Qt cons. réelle − Qt std × PR) × Px std
Écart global MOD = Réel − (h std × Taux std × PR)
Écart sur taux = (Taux réel − Taux std) × h réelles
Écart sur temps = (h réelles − h std × PR) × Taux std

Module 14 — Écart sur centre d'analyse (budget, activité, rendement)

Objectifs :

Décomposer l'écart total sur centre en 3 composantes : budget, activité, rendement.
Calculer le CUO réel et l'imputation rationnelle.
Interpréter le boni/mali d'activité.
Attribuer les responsabilités par composante.

Notions clés :

Budget du centre — CF centre + cv centre × AN (sur capacité normale).
Coût imputé (CI) — CUO std × UO réelles produites. Ce que le produit "devrait payer" à efficience standard.
Écart sur budget — Réel − Budget flexible. Performance du gestionnaire sur ses dépenses.
Écart sur activité — Budget flexible − Budget normal. Dû au niveau d'activité réel ≠ normal.
Écart sur rendement — CI − Coût imputé à activité réelle. Dû à l'efficience de consommation des UO par unité produite.

Formules :

Budget normal (BN) = CF + cv × AN
Budget flexible (BF) = CF + cv × AR
Coût imputé (CI) = CUO std × UO std pour prod. réelle
CUO std = BN / AN
Écart sur budget = Réel − BF
Écart sur activité = BF − BN
Écart sur rendement = BF − CI (si UO = h machine : BF à AR − CI)
Vérification : Écart total = Écart budget + Écart activité + Écart rendement

Module 15 — Analyse de la masse salariale

Objectifs :

Définir et calculer la masse salariale globale.
Décomposer la masse salariale en effectif × rémunération moyenne.
Calculer l'écart global et ses deux composantes.
Comprendre les enjeux de pilotage de la MS.

Notions clés :

Masse salariale (MS) — Total des rémunérations brutes versées aux salariés sur une période (hors charges patronales sauf convention).
Effectif moyen — Nombre moyen de salariés sur la période, tenant compte des entrées/sorties.
Rémunération moyenne (RM) — MS / Effectif moyen. Indicateur de coût unitaire de la ressource humaine.
Écart sur effectif — (Effectif réel − Effectif std) × RM std. Impact du nombre de salariés.
Écart sur rémunération — (RM réelle − RM std) × Effectif réel. Impact du coût moyen unitaire.

Formules :

MS = Effectif × Rémunération moyenne
Écart total MS = MS réelle − MS budgétée
Écart effectif = (Effectif réel − Effectif std) × RM std
Écart rémunération = (RM réelle − RM std) × Effectif réel
Vérification : Écart total = Écart effectif + Écart rémunération

Module 16 — Masse salariale : impact de la politique salariale (GVT, effet report, noria)

Objectifs :

Calculer l'effet report d'une augmentation salariale.
Décomposer le GVT (Glissement-Vieillissement-Technicité).
Calculer l'effet noria.
Quantifier les augmentations générales et catégorielles.

Notions clés :

Effet report — Impact en N+1 d'une augmentation accordée en cours d'année N. Ratio : MS N / MS N si l'aug. avait été accordée en janvier × 100.
GVT — Glissement — Augmentations individuelles (mérite, ancienneté, promotions) sans changement de grille.
GVT — Vieillissement — Progression automatique liée à l'ancienneté (échelons de grille).
GVT — Technicité — Revalorisation des emplois liée aux évolutions de contenu (polyvalence, nouvelles certifications).
Effet noria — Baisse de la RM due au remplacement de départs (salariés anciens = chers) par des entrants (moins chers).

Formules :

Effet report = (RM fin N − RM moy N) / RM moy N × 100
ou : Montant report = (MS en décembre annualisée − MS exercice N) / MS exercice N × 100
Effet noria = (RM entrant − RM sortant) × Nombre de remplacements
Masse salariale N+1 estimée = MS N × (1 + effet report) × (1 + taux GVT) × (1 + taux augmentation générale)

Module 17 — Masse salariale : impact des effectifs et de la structure

Objectifs :

Mesurer l'impact des entrées et sorties d'effectifs sur la MS.
Calculer l'effet de structure (modification de la composition par catégorie).
Distinguer effectif physique et ETP.
Construire un budget d'effectifs prévisionnel.

Notions clés :

Effectif physique — Nombre de contrats actifs à une date. Ne tient pas compte du temps de travail.
ETP (Équivalent Temps Plein) — Effectif pondéré par le taux de travail. 1 mi-temps = 0,5 ETP. Mesure homogène de la capacité de travail.
Effet de structure — Impact de la modification de la répartition des effectifs entre catégories (ouvriers/cadres/techniciens) à effectif total constant.
Taux de turnover — (Entrées + Sorties) / Effectif moyen / 2 × 100. Coût indirect significatif : recrutement + formation + perte de productivité.

Formules :

ETP mensuel = Σ (Durée contrat / Jours mois × Taux temps travail)
MS mois = ETP × RM mensuelle catégorie
Effet structure = MS à structure réelle aux RM budgétées − MS à structure budgétée aux RM budgétées
Coût turnover estimé = Nbre départs × Coût moyen de remplacement

Module 18 — La mesure de la performance (ROI, EVA, Balanced Scorecard)

Objectifs :

Calculer et interpréter ROI, ROE, ROCE.
Calculer et comprendre l'EVA (Economic Value Added).
Présenter la structure du Balanced Scorecard (BSC).
Choisir les indicateurs adaptés au contexte.

Notions clés :

ROI (Return on Investment) — Résultat opérationnel / Capitaux investis. Mesure l'efficience du capital opérationnel.
ROCE — EBIT / (Fonds propres + Dettes financières). Rentabilité des capitaux engagés avant IS.
EVA — (ROCE − CMPC) × Capitaux investis. Valeur économique créée au-delà du coût du capital.
BSC (Balanced Scorecard) — 4 axes équilibrés : Financier, Clients, Processus internes, Apprentissage et innovation.
CMPC — Coût Moyen Pondéré du Capital. Taux de rendement minimum exigé par les apporteurs de fonds.

Formules :

ROI = Résultat opérationnel / Capitaux investis
ROCE = EBIT / (Fonds propres + Dettes financières nettes)
EVA = (ROCE − CMPC) × Capitaux investis
EVA > 0 : création de valeur. EVA < 0 : destruction de valeur.
Ratio de Sharpe (finance) : (Rp − Rf) / σp

Module 19 — Le contrôle de gestion par les activités (ABC/ABM)

Objectifs :

Comprendre les limites de la méthode des sections homogènes.
Identifier activités et inducteurs de coûts.
Calculer un coût par activité et un coût de revient ABC.
Utiliser ABM pour l'amélioration de la performance.

Notions clés :

ABC (Activity Based Costing) — Méthode qui impute les charges aux produits via les activités qu'ils consomment et les inducteurs qui mesurent ces consommations.
Activité — Ensemble de tâches homogènes consommant des ressources pour produire un output (préparer commande, contrôler qualité, livrer…).
Inducteur de coût — Facteur expliquant la variation du coût d'une activité. Ex. : nombre de commandes, nombre de contrôles, km parcourus.
Coût inducteur — Coût total de l'activité / Volume inducteur. Prix unitaire de "consommation" d'une activité.
ABM (Activity Based Management) — Pilotage de la performance par les activités : identifier les activités sans valeur ajoutée et les éliminer.

Formules :

Coût inducteur = Coût total activité / Volume inducteur
Coût activité imputé au produit = Qt inducteur consommée × Coût inducteur
Coût de revient ABC = Coût matières + Coût MOD + Σ (activités consommées)
Coût inducteur global = Σ Ressources consommées / Σ Inducteurs

Module 20 — Les prix de cession internes (PCI)

Objectifs :

Comprendre le rôle des PCI dans la décentralisation.
Calculer les différents types de PCI (coût variable, coût complet, prix de marché, prix négocié).
Définir le PCI "optimal" selon la capacité disponible.
Analyser les conflits d'intérêts liés aux PCI.

Notions clés :

PCI — Prix auquel un centre (division) cède un produit ou service à un autre centre de la même organisation.
PCI coût variable — = Coût variable unitaire du cédant. Optimal pour la décision d'entreprise mais ne couvre pas les CF du cédant.
PCI coût complet — = Coût variable + Quote-part CF. Couvre les charges du cédant mais ignore le profit pour les comparer au marché.
PCI prix de marché — = Prix externe. Optimal si marché externe compétitif existe. Crée une concurrence interne stimulante.
PCI optimal (théorie) — = Coût marginal + Coût d'opportunité. Maximise le résultat global de l'organisation.

Formules :

Si capacité disponible (cédant sous-actif) :
PCI minimum = Coût variable (cédant n'a pas de coût d'opportunité)
Si capacité saturée (cédant à pleine capacité) :
PCI minimum = Coût variable + Marge perdue sur ventes externes sacrifiées
= Prix de marché (si marché externe concurrentiel)
PCI maximum (cessionnaire) = Prix externe d'achat alternatif
Zone de négociation : PCI min cédant ≤ PCI ≤ PCI max cessionnaire

Module 21 — Tableau de bord et reporting de gestion

Objectifs :

Distinguer tableau de bord de gestion et reporting financier.
Sélectionner des KPI pertinents et actionnables.
Organiser le tableau de bord selon les axes du BSC.
Présenter et utiliser le tableau de bord pour la décision.

Notions clés :

KPI (Key Performance Indicator) — Indicateur mesurable, aligné sur un objectif stratégique, actionnable par le responsable.
Indicateur leading (avancé) — Prédit la performance future. Ex. : pipeline commercial, NPS, taux de formation.
Indicateur lagging (retardé) — Mesure les résultats passés. Ex. : CA, résultat net, ROI.
Tableau de bord prospectif — BSC de Kaplan & Norton : 4 axes stratégiques liés par des relations causales.
Reporting — Communication périodique des résultats aux parties prenantes. Différent du TdB : orienté compte-rendu, non pilotage.

Formules :

1. Partir de la stratégie (objectifs stratégiques déployés)
2. Identifier les facteurs clés de succès (FCS) par axe BSC
3. Choisir 1-3 KPI par FCS (SMART, leading ET lagging)
4. Fixer des cibles et des seuils (vert/orange/rouge)
5. Définir la source de données, la fréquence et le responsable
6. Ne pas dépasser 15-20 KPI pour un tableau de bord opérationnel

Glossaire

Bibliographie et webographie

Point de vigilance : aucune donnée réglementaire (taux, seuils, barèmes) citée dans ce support ne doit être considérée comme définitive — vérifiez toujours la source officielle à jour.

Plan d'action de transfert à 30 jours

Baobizz Académie — baobizz.com — Un regard africain sur les enjeux planétaires

Contrôle de Gestion

Mode d'emploi

Objectifs généraux

Synthèse des 21 modules

Module 1 — La gestion budgétaire

Module 2 — Les budgets base zéro (BBZ)

Module 3 — La gestion budgétaire des ventes

Module 4 — La gestion budgétaire de la production

Module 5 — Approvisionnements : optimisation (modèle de Wilson)

Module 6 — Approvisionnements : programme, budget et contrôle

Module 7 — Investissement et financement : le choix (VAN, TRI, IP, DR)

Module 8 — Investissement et financement : planification, budgétisation et contrôle

Module 9 — Budget de trésorerie, bilan et compte de résultat prévisionnels

Module 10 — Le contrôle par les écarts : principes généraux

Module 11 — Écarts sur chiffre d'affaires et sur marge

Module 12 — Les coûts préétablis

Module 13 — Écarts sur matières et sur main-d'œuvre

Module 14 — Écart sur centre d'analyse (budget, activité, rendement)

Module 15 — Analyse de la masse salariale

Module 16 — Masse salariale : impact de la politique salariale (GVT, effet report, noria)

Module 17 — Masse salariale : impact des effectifs et de la structure

Module 18 — La mesure de la performance (ROI, EVA, Balanced Scorecard)

Module 19 — Le contrôle de gestion par les activités (ABC/ABM)

Module 20 — Les prix de cession internes (PCI)

Module 21 — Tableau de bord et reporting de gestion

Glossaire

Bibliographie et webographie

Plan d'action de transfert à 30 jours